Lehetőség a megújulásra

Az idősebb generáció hajlamos óriási szakadékot feltételezni a feltörekvő nemzedék és önmaga között. Elmondásuk szerint nehezen kezelhetőek, és ha rámutatnak hibáikra, akkor könnyen kilépnek a cégtől. A McKinsey kutatása azonban ennél bonyolultabb képet sejtet. Igen, az Y-generáció eltér a korábbiaktól, de ez minden generációra igaz. Nagyobb kérdés, hogy tényleg lehet általánosan jellemezni egy egész nemzedéket?

A cégvezetőknek nem problémaként kellene tekinteniük a fiatalok által támasztott kihívásokra, inkább a lehetőséget érdemes keresni benne, amellyel egy vállalat elindulhat a megújulás útján.

Rossz tapasztalat

Az Y-nemzedékre nagy hatással volt a pénzügyi összeomlás és a társadalmi feszültség, amelyet 2008 után megtapasztalhattak. Közülük soknak van több ezer dolláros diákhitel tartozása az Egyesült Államokban. Pont akkor váltak felnőtté, amikor bekövetkezett a gazdasági válság. Közvetlen közelről tapasztalhatták meg a társadalmi szerződés gyengülését, amikor emberek ezreit tették utcára, cégek sokasága csődölt be és zárt be végleg. Látták, hogy a lojális munkavállalók hogyan váltak egyik napról a másikra teljesen kiszolgáltatottá. Ezek után érthető, hogy amikor egy állásajánlat elfogadásáról vagy elutasításáról döntenek, akkor inkább olyat választanak, amely határozott célokat tud felmutatni a korábbi káosszal szemben.

Generációkra osztott idő
A 20. századot illetően négy generációt szoktak megkülönböztetni a szakemberek. Az első generáció az 1920-30-as években születetteké, ők a veteránok. Az 1946-64 közötti korszak a baby boom, az ezt követő időszak 1980-ig az X generációé. Az 1980 és 1995 között született emberek az Y nemzedékhez tartoznak, gyakran nevezik őket ezredfordulós nemzedéknek (Amerikában millenials).

Ez a hiperkapcsolatok nemzedéke, akik mindig online állapotban vannak, és egyszerre több csatornán kommunikálnak emberekkel és a világgal. Erre pedig nagyon büszkék. Mindez furcsának tűnhet az idősebb generáció számára. De ez a természetes kapcsolat a modern technológiai vívmányokkal olyan készségekhez juttatja őket, amelyből a vállalatok profitálhatnak.

[extracode type=”ad” id=”in_post”]

Nézzük, hogyan lehet a munkahely olyan dinamikus környezet, amelyben a fiatalok is jól érzik magukat és megfelel a magas elvárásoknak!

Építs hidat adatokból!

Az adatelemzés már sok vállalatnak segített, de kevesen gondoltak eddig arra, hogy a kutatási módszereket a fiatal munkavállalóknál is bevessék. A P&G bevetette a fogyasztóknál alkalmazott marketingfogásokat, hogy jobban megismerje a vállalatnál dolgozó fiatalokat. Ez a saját kutatás segített és ötleteket adott a közép- és felsővezetőknek. Nem egyedülálló ez a kezdeményezés, néhány vállalat már nem csak a fiatalabb nemzedék, hanem az idősebb munkavállalók szokásait is vizsgálja. Követik a cégen belüli mozgást, az előléptetéseket, a teljesítményértékelést, mérik az elkötelezettséget, és így keresi a vállalat a növekedés útjait.

Motiválj kommunikációval!

A nagyvállalatok többsége megtanulta már, hogy az alkalmazottakat lelkesítheti, ha a menedzserektől hallják a céget érintő híreket. A fiatalok ennél többet akarnak, gyors, valós idejű és kétirányú kommunikációt, amelybe bárki becsatlakozhat, és azonnali cselekvésre ösztönöz. Ebben a technológiai cégek már nagyon jó gyakorlatokat alkalmaznak.

A marketingszoftvereket gyártó HubSpot például 90 naponként felmérést készít az Y generáció körében, és azt egy elemzéssel együtt a teljes munkavállalói kör számára elérhetővé teszi. A felmérésnek része egy platform, ahol névtelenül rá lehet kérdezni egy-egy témára vagy problémára, a vezetőknek pedig kötelező nyilvánosan megválaszolniuk ezeket a kérdéseket. Ez a megközelítés átláthatóságot biztosít, és segíti a vállalat folyamatos fejlődését.

Alakíts ki mentori kultúrát!

Sok fiatalnak jó boldogul, ha együttműködésről van szó, és a kollégák támogatását is elfogadják. Mégis nagyon kevés cégnél építettek ki olyan vállalati kultúrát, ahol egy fiatal mellé egy tapasztalt kollégát jelölnek ki mentornak.

A feldolgozóipari W.L. Gore-nál minden új munkavállaló mellé kijelölnek egy „szponzort”, aki megismerteti a vállalati kultúrát, irányítja a cégen belüli kapcsolatépítést például más mentorokkal vagy mentoráltakkal, figyeli az érdeklődését és elősegíti, hogy sikeres legyen a munkájában. Újabban a Sodexo kezdte el tesztelni az úgynevezett mentori kört, amelynek négy tagja van, három tapasztalt munkavállaló és egy új alkalmazott, így nem csak egy ember segíti a beilleszkedést.

Legyen kreatív az előléptetési rendszer!

A fiatalok úgy nőttek fel, hogy azt látták, egy sikeres vállalkozó harminc éves kora előtt magas pozícióba kerülhet, amely nagy felelősséggel ugyanakkor anyagi jóléttel jár. Szeretnének tehát ők is gyorsan haladni a ranglétrán, de manapság ez több szervezetnél is lehetetlen. Ezért bármilyen cégen belüli mozgást, amely szakmai fejlődéssel jár, szívesen fogad ez a generáció. Ezt felismerve indította el a Barclays fiatal vezetőinek az Emerge nevű csoportot. Ennek elsődleges célja, hogy a képességek függvényében felgyorsítsa a karrierben rejlő lehetőségeket, segítse az egyéni fejlődést, a kezdeményezőkészséget erősítse és akár vállalaton kívüli projektek vezetését ösztönözze.

A napi munka mellett megjelenő ideiglenes projektek nem számítanak újdonságnak, de az Y generáció számára ezek alapvető fontosságúak. A Synchrony Financial például felkínál egy-egy pozíciót az Innovációs Állomások – együttműködő, többfunkciós munkacsoportok Egyesült Államok szerte – valamelyikében, és ezzel ösztönzi fiatal munkavállalóit a nagy álmokra és merész ötletekre. A tech-cégeknél bevett gyakorlat az egynapos csapat felállítása, amely egy konkrét üzleti vagy fogyasztói problémára keresi a gyors megoldást.

A McKinseynek nyilatkozó fiatalok szerint az ilyen programok ösztönzik őket, míg az idősebb munkavállalókat elriasztják. Ezek a programok bővítik a hagyományos üzleti modelleket, erősebb mentorálást biztosítanak, szorosabb kapcsolatot a cégvezetéssel, többfunkciójú munkát és erősebb közösséget. Ezek mindegyikét nagyra becsüli fontos a feltörekvő nemzedék.

A rugalmasság több legyen udvariasságnál!

Az Y generációnál a munka és a magánélet sokszor összekeveredik. Sok cégvezető aggódik amiatt, hogy a munkát valóban elvégzik-e. De léteznek megoldási módok, amellyel a fiatalokat is megnyerhetik. A kereskedelemmel foglalkozó Journeys üzletkötőinek nagy része az Y generációhoz tartozik. Náluk vezették be azt a módszert, hogy van pár óra (de semmiképpen nem napi 8 óra), amikor minden munkavállalónak az irodában kell lennie. A fennmaradó időt a munkavállalók maguk osztják be, természetesen eredményeikért felelősséget kell vállalniuk.

A rugalmasság különösen fontossá válik, amikor a nemzedék tagjai családot alapítanak. Természetes igényként fogalmazódik meg, hogy több időt szeretnének otthon tölteni az újszülöttel, ebben a családbarát vállalati kultúra segíthet. A Netflix például bevezette a korlátlan szülői eltávozást, ahol a munkavállaló döntheti el, hogy mikor ér be dolgozni, vagy hogyan hozza egyensúlyba a munkát és a családi életet.

Formálj igazi vezetőket!

A középvezetők az első vonal, amellyel a fiatal munkavállalók találkoznak, és ez a találkozás katasztrofális is lehet. Nagyon tanulságos lehet, hogy a menedzserek hogyan kezelnek bizonyos szituációkat. A visszajelzés számukra is fontos, meg kell tanulniuk alkalmazkodni a legújabb kihívásokhoz.

A Danone innovatív belső képzési programot indítottak, ahol a vezetők találkoznak különböző életkorú munkavállalókkal, megismeri a konkrét munkát és megküzdenek a kialakult sztereotípiákkal. A Citigroupnál minden vezetőnek részt kell vennie egy coachingon, mielőtt gyakornokot kapna vagy részt venne rotációs programban. Így már előre felkészítést kap, hogy később mentorrá váljon.